Les entreprises ont tendance à s’éloigner des projets opérationnels traditionnels (où l’objectif est de réduire les coûts, d’accroître les marges et d’améliorer l’efficacité des employés) au profit de projets plus stratégiques. Par exemple, beaucoup de projets innovants concernent aujourd’hui le lancement de nouveaux produits et services, dans le but d’accroître les revenus et la satisfaction clients. La façon dont ces projets sont mis en œuvre évolue également, la transformation numérique consistant d’abord en un changement progressif et itératif reposant sur l’obtention rapide des commentaires du client final et sur la mesure - en parallèle - de ce qui fonctionne et ne fonctionne pas. Tous ces changements ont ainsi obligé les fournisseurs de solutions BPM à transformer leur approche, afin de permettre aux équipes d’innovation de pouvoir livrer et déployer de nouvelles applications en continu.
Case management et BPM
En matière de BPM, on distingue trois grands cas d'utilisation :
Des cas d'utilisation centrés sur les données (ou case management) traitant de processus non structurés, généralement liés à des opérations de support tels que le service contentieux contre la fraude par carte de crédit dans une banque ou la gestion des réclamations dans une compagnie d'assurance. Dans la majorité de ces cas, on a besoin de capacités et de processus structurés par le BPM. Par exemple, le remboursement de la fraude au client est un processus bien défini.
Des cas d’utilisation de type exploratoire qui relèvent en fait de projets immatures, car les objectifs et les cas d’utilisation ne sont pas bien définis. Dans ces cas, la technologie ne peut pas apporter de solution.
Des cas d'utilisation impliquant plusieurs entreprises ou organisations au sein desquelles les processus internes sont structurés, mais où les processus de collaboration entre elles sont non structurés et centrés sur les données. Par exemple, dans l'industrie pharmaceutique américaine, chaque société peut avoir un processus très structuré pour gérer des tests sur les effets secondaires potentiels d'un médicament particulier. Mais dès que l'une de ces sociétés détecte un certain nombre d'occurrences d'un effet secondaire dépassant une certaine limite, elles doivent le déclarer à la FDA aux États-Unis. À ce stade, un processus non structuré et centré sur les données commence, dans lequel des experts de tout le pays travaillent ensemble pour comprendre l'écart type.
Micro-services et BPM
Tout le monde parle des avantages liés à l'utilisation d'architectures micro-services et à l'exploitation de services à couplage lâche, accessibles via des API pouvant être créées et gérées de manière indépendante. Toutefois, la mise en oeuvre de telles architectures reste complexe :
Comment assurer la fiabilité de chaque micro-service ?
Comment trouver la cause d'un problème dans une telle architecture décentralisée ?
Comment gérer la complexité liée à DevOps ?
La solution : les moteurs d’orchestration, notamment ceux qui prennent en charge le standard BPMN2, et qui peuvent aider à gérer les communications asynchrones et autres problèmes tels que les erreurs, la compensation et les délais d’exécution dans les architectures micro-services.
Pourtant, beaucoup sont convaincus que l'ajout d'un agent orchestrateur dans une architecture de type micro-services va à l'encontre d'une architecture décentralisée. Cela est vrai, sauf à imaginer une architecture différente dans laquelle le moteur d’orchestration est utilisé dans chaque micro-service, combiné à d’autres technologies, comme une technologie de diffusion distribuée telle que ‘Apache Kafka’, par exemple. Dans ce cas, Kafka gérera la communication entre les services et le moteur d'orchestration gérera les processus de longue durée.
RPA ET BPM
L'avantage de la technologie RPA, c'est qu'elle permet non seulement aux entreprises de réaliser des économies immédiates, mais également aux employés de travailler sur des tâches à plus forte valeur ajoutée.
Aujourd’hui, les entreprises commencent à comprendre qu’elles peuvent utiliser à la fois les technologies BPM et RPA pour gérer l’automatisation de leurs processus de bout en bout lors de leurs initiatives de transformation numérique. Dans ce cas, le BPM est responsable de l'orchestration des processus, des interactions clients, de la gestion des exceptions et de la prise de décision complexe par des humains, alors que le RPA est en charge des séquences répétitives de tâches pouvant être entièrement déléguées à un ‘effectif numérique’ virtuel que sont les robots logiciels.
Par exemple, dans les projets liés à l’amélioration de l'expérience client comme la création de comptes clients en ligne, le BPM gèrera le processus et coordonnera (de manière asynchrone) les différentes interactions avec les robots pour obtenir des informations sur un prospect provenant de différents systèmes, voire déclenchera un robot pour numériser, réviser et valider un document envoyé par le client, etc.
Mais in fine, une question se pose : une même plateforme d’orchestration peut-elle répondre à elle seule à toutes ces évolutions ?
Même si certains moteurs et plateformes sont plus polyvalents que d'autres, il n'y a certainement pas de solution unique en matière d'automatisation. Ainsi, si nous examinons ce qui peut être réalisé pour l’heure avec certains moteurs et plateformes d’orchestration du marché, les cas d’utilisation incluent des scénarios structurés et non structurés, un mélange des deux, l’orchestration de micro-services, mais aussi la création d’une expérience client numérique où la plateforme ira jusqu’à prendre en charge la création d'interfaces utilisateur, ainsi que les données métiers qui seront connectées au processus métier.
En conclusion
Le monde de l’automatisation des processus va poursuive son évolution afin de mieux intégrer la main-d'œuvre robotique croissante et d’ajouter de l'intelligence dans la coordination des individus, des systèmes et des workflows.
Devrions-nous appeler cela l'automatisation intelligente des entreprises ?
Quel que soit le nom choisi, l'avenir des plateformes BPM consistera à faire en sorte que les processus, les applications, les robots et les systèmes puissent se redéfinir et s'adapter tout au long de leur exécution. Il s'agira de fournir des informations aux acteurs de l'automatisation de l'entreprise et de les aider à faire des prévisions et à formuler des recommandations sur les améliorations potentielles des processus mis en œuvre. Et il s'agira avant tout de fournir en permanence une meilleure expérience client et plus engageante.
